De combinatie van familiebedrijven en externe managers blijkt niet altijd ideaal, zoals recent duidelijk werd bij het vertrek van Stefan Larsson als niet-familiale CEO bij het Amerikaanse familiebedrijf Ralph Lauren. Zijn vroegtijdige vertrek, na minder dan twee jaar in functie, werd toegeschreven aan meningsverschillen met de 77-jarige oprichter over de toekomst van het kledingbedrijf. Dit geval staat niet op zichzelf; talrijke voorbeelden uit de praktijk tonen aan dat de samenwerking tussen familiebedrijven en externe managers, vooral wanneer ze van buitenaf worden aangetrokken, vaak een uitdagend traject vormt. In veel gevallen dragen beide partijen bij aan de moeilijkheden.
In de aanvang maken eigenaarsfamilies vaak de fout om de nieuwe externe manager te beschouwen als de Messias die alle problemen snel zal oplossen. Met hooggespannen verwachtingen wordt hij binnengehaald als de verlosser, wat vaak resulteert in te veel vrijheid voor de externe manager. Na verloop van tijd blijkt echter dat hij niet alle uitdagingen kan overwinnen, te overhaast heeft gehandeld en niet aan de hoge verwachtingen kan voldoen.
Een andere valkuil is dat familiebedrijven de externe manager soms zien als louter een uitvoerder van hun beslissingen. Een niet-familiale manager wil echter serieus genomen worden en actief betrokken zijn bij strategische besluitvorming.
Aan de andere kant eigent de externe manager zich soms te veel macht toe en vergeet dat hij niet de naam van de familie, en vaak ook niet de bedrijfsnaam, draagt. Respect voor de familie en het besef dat zij de hoogste autoriteit behoudt, zijn essentieel.
Om een langdurige relatie tussen een externe manager en een familiebedrijf te waarborgen, begint alles met een zorgvuldige selectie. De familie moet daadwerkelijk bereid zijn om macht te delen. De externe manager moet goed beseffen dat hij een familiebedrijf gaat leiden dat niet van hem is. Dit vereist een evenwicht tussen het temperen van het ego en het vermijden van blinde gehoorzaamheid.
Eenmaal de samenwerking gestart is, is communicatie het bindmiddel. Regelmatig overleg, zowel informeel als formeel, is cruciaal. De familie moet de externe manager informeren over haar prioriteiten en gevoeligheden. Vertrouwen is belangrijk, maar enige vorm van controle is vaak noodzakelijk.
Samenwerking tussen een externe manager en een familiebedrijf is een delicate evenwichtsoefening. Het is van groot belang dat beide partijen deze aspecten serieus nemen. Familiale controle, waarbij de familie eigenaar blijft maar de dagelijkse leiding overlaat aan een niet-familiale manager, is een overdrachtsscenario dat steeds vaker voorkomt in familiebedrijven.
Mezzanine Management kan een waardevolle rol spelen bij het faciliteren van een succesvolle samenwerking tussen familiebedrijven en externe managers. Onze expertise en ervaring stellen ons in staat om op maat gemaakte oplossingen te bieden die de specifieke uitdagingen van deze dynamiek aanpakken.
Mezzanine Management fungeert als een strategische partner die de brug slaat tussen familiedynamieken en zakelijke succesfactoren. Door onze betrokkenheid en op maat gemaakte aanpak helpen we familiebedrijven en externe managers om gezamenlijke doelstellingen te bereiken en duurzame groei te realiseren.
